本文作者 | 经韬纬略智库

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OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），保持对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提高企业的经营业绩。

当前的绩效考核工具如KPI等饱受批判，认为其遏制了创造力，催生了投机行为，扭曲了企业目标等。KPI系统被附加了太多组件以致臃肿不堪，与日俱增的复杂度的确是不争的事实。并且KPI并不能对企业的各部门都产生有效的作用，甚至为了考核而考核，只选择那些可以量化的指标进行考核，不能量化的就不考核，导致了考核的僵化。

OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，才是核心。

两者在理念上的冲突

“KPI vs.OKR”，这是两个不同的体系和语境，如果放弃KPI只用一套OKR，那绩效奖金如何分配？如果OKR的结果与绩效奖金相结合了，那OKR就会重蹈MBO的覆辙，失去了最具有原动力的“有野心”。那要保持OKR的原汁原味，取消绩效奖金，员工会答应吗？企业局面还会稳定吗？创新和变革会有人做吗？这边是现行的绩效考核不如人意，那边又要弄OKR，两个体系都要维护，导致很多HR也为之头大，表1展示了KPI和OKR在理念上的不同。

表1 OKR与KPI在理念上的对比

（续）

绝大多数企业在推行绩效时所用的工具就是KPI，KPI的最大特点就是量化，因为量化的结果比较容易考核，因此KPI对业务部门如销售人员、生产一线的员工相对好考核，因为指标容易采集：销售收入、销售利润、毛利、回款、销售费用、客户数量、成品率、废品率、单耗等指标，都是大家好接受的。而其他非业务部门的考核因为不好量化，大多数只是泛泛的几个考核指标，考核的结果是根据考核分数的等级，进行绩效奖金的分配。这是目前绝大多数企业绩效的现状。而且目前员工的薪酬中，都有绩效工资这块收入。

OKR最鲜明的特点是：不是绩效考核的工具，OKR的分数不与绩效挂钩，也就不能作为绩效奖金的依据。只有切断了与绩效考核的关联性，才能使得OKR的目标不受绩效考核的约束，可以自由飞翔，从而能够变得更具有野心，这是革命性的变化。在OKR之前的所有管理思想如BSC、MBO都是与绩效工具KPI相结合的，最后都沦为绩效考核的工具并与绩效奖金相挂钩，无法实现思想的自由。

一、OKR不是绩效工具

OKR的最大特点就是“目标要有挑战有野心”，而有挑战的目标是一个相对长期的目标，不可能在一个季度内就完成，这样就会造成在季度评估时，分数偏低，可能在0.6～0.7分，也可能在0.3～0.5分（每个O的总分为1分）。而且OKR的分数结果，不与绩效奖金挂钩，这样才能让OKR真正实现，可以设定远大而有挑战的目标。

所以OKR不是绩效考核工具，因为绩效是要与绩效分数相结合的，绩效分数要与绩效奖金相挂钩，就会造成因为扣分就会扣绩效奖金，所以在目标设定时，就不会设有很高挑战性的目标。而OKR不是绩效工具，就不会有目标不能完成而影响到绩效奖金的顾虑，没有制约，目标的设定也就有了更大的可挑战的空间，当一直在追逐可挑战的目标，并持之以恒时，就已经超过了90%的同行。

1 .OKR更聚焦，OKR不是考核工具，把精力集中在重要的事情上

OKR是要有一定的野心和可挑战性的，OKR要求员工在和组织的目标保持一致的前提下，希望员工站得更高，看得更远。时刻提醒员工当前的任务是什么，不偏离组织的大方向，相信和依赖员工会自主性和创造性地完成任务，从而在自由和方向上和组织达成一种平衡。

不管是大型组织还是小型组织，每天的事情都有很多，也很杂，很容易把重要的事情忘记。因此，把员工的注意力转移到正确的目标上，是很重要的。OKR是一个很好的工具，可以帮助组织里所有的人理解：什么对组织而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对组织的贡献。

2 .OKR是公开透明的，激发员工的自觉性，让员工获得相互认同

OKR的所有内容和达成的结果都是公开的，有利于激励落后者。同时也有利于跨部门的横向一致性，每个部门的工作都需要依赖其他部门的配合，团队之间的协作是很重要的，公开透明能减少很多沟通成本和误解，你可以随时了解其他团队的工作方向和进度，也能促进部门间的合作，最终实现组织的大目标。

3 .OKR打分，不是越高越好

在绩效考核里，当然是分数越高越好，但OKR却不是。一般来说，KR是用1的标准来设定的，是无法得到1的结果，如果达到了1，就说明这个目标设定得太低，没有激励性。

OKR不与KPI结合，可以割断与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时没有了顾忌，OKR分数的高低不会影响员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和公正，而且可以在OKR整个组织内进行比较，强调透明。

二、OKR与绩效考核的理念不同

“绩效管理”这个概念出现在20世纪70年代后期，在美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出的理论框架中，绩效管理是一个完整的系统，它把员工绩效和组织绩效相结合，将绩效管理提升到战略管理层面。KPI衡量重点经营活动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标的实现。

绩效考核的核心理念之一是对绩效结果负责。当进行员工绩效考核时，通过绩效评估给出绩效评分，没有实现的指标就要扣分，再进行绩效面谈和反馈，指出员工绩效考核中存在的问题，扣分的出处在哪里，在下个考核周期里应该如何改进，从而进入PDCA循环，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Adjust）。

绩效考核的核心理念之二是绩效分数与奖金等级挂钩。绩效考核的分数高低，与绩效奖金的多少是对应关系，很多企业对绩效考核进行评分，因为分数与奖金挂钩，所以很多时候，员工的绩效分数都很高，为了区别绩效等级，会人为使绩效分数符合正态分布，从而对不同等级的绩效给予不同的绩效奖金，达到绩效激励的效果。正因为绩效考核分数与奖金挂钩，导致一线经理人不能客观公正地打分，营造出你好我好大家都好的一团和气现象。

绩效考核的核心理念之三是绩效指标尽量量化。目前绝大多数组织的绩效考核工具是KPI，KPI的核心是指标要量化、数值化，这就导致了一种结果，凡是不能量化的指标，就不能纳入考核，因此造成了KPI的绩效考核形成了固化的模式，考核前先要设定出量化的指标。对于业务部门如销售、生产等部门而言，因为产出比较好量化，KPI比较容易设置：销售收入、利润、回款、毛利、客户数量、新客户开发、产量、质量、合格品率、废品率、单耗，等等。而对于非业务部门如人事、行政、财务、法务、IT、开发等部门而言，KPI的量化指标很难设定，因为这些部门的产出不是唯一的，结果也不是可控的，这就造成KPI的量化指标很难设定，KPI在这些部门的考核，很难落到实处，成为为考核而考核的形式主义。

整个20世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，所有明星企业都是绩效达人。曾被公认为“世界第一经理人”的通用电气前CEO杰克·韦尔奇，在其自传中就写道：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核”。

2006年，索尼公司前常务董事土井利忠（笔名天外伺朗）发表了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，在这篇文章里他指出，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

在20世纪八九十年代，索尼因半导体收音机和录音机的普及，实现了奇迹般的发展。但是到了2006年，索尼已经连续4年亏损，2005年更是亏损63亿美元。土井利忠将失败的根源归结于绩效主义：

1）绩效改革，使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

2）绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算的经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。

土井利忠的观点，如同在全球管理界投放了一枚炸弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。在十几年后的今天，重新回望他的观点，有3个角度可以进行认真的商榷：

其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误？

在过去的十年里，韩国三星的崛起与索尼恰成反例，它同样执行的是美国式的绩效薪酬制度。李健熙将经营权和责任全部分配给具有专业资质的各子公司的社长，对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。在三星的经验中，绩效薪酬有力地扭转了原有的僵化体制，激活了分（子）公司经营团队，助推三星成功实现向新经营方式转型。在中国，富士康和华为无一不是绩效主义的忠实执行者，甚至他们引入了更为严格的军事化管理模式，将绩效目标的实现推向极致。

其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果？

无论是Facebook、Amazon （亚马逊）还是中国的BAT （百度、阿里巴巴、腾讯），无一不是强绩效型企业。所不同的是，它们的绩效目标并不仅仅是考核利润，而是考核用户，如用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。

也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、通用电气等制造业企业的绩效模型是以商品为核心的。关键不是没有KPI，而是KPI的指向体发生了微妙的改变。

无论如何变化，绩效以及与绩效相关的目标管理，仍然是企业管理的基础性工作。

其三，索尼的高管“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”，是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的？

互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业，遭遇的困难越大。

企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理，特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在企业运营模式上进行自我革命，形成目标高度一致、管理空前扁平、自我驱动的特种兵机制。组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至失败是大概率事件。这也是诺基亚、通用电气、西门子等优秀企业陷入困境的原因。

三、绩效考核在国内应用的不同模式

关于绩效考核，国内企业应用的普遍状态是都很弱，主要分为四种情况：

A: 根本没做，就是在年底搞一次360度评分。

B: 针对销售人员进行了绩效考核，以KPI业绩指标为考核，实行销售业绩提成。

C: 用BSC的思想结合KPI指标进行考核，考核到部门，也就是组织绩效考核不到个人。

D: 用KPI结合个人行为考核到员工。

国内的企业，大部分在A和B阶段，即便是已上市的公司，大部分也是如此；国企和央企，以及一些50强的民企可以达到C阶段；只有极少数著名企业达到D阶段，是全员考核。所以正是因为绩效考核的缺失或不理想，才激起了许多企业开始尝试新的工具和方法，以为用OKR可以替代绩效。所以正是有了这样的思想，才会将OKR当作绩效考核来用。

A考核模式， 没有平时的月度、季度考核，只是到年底了，为了发年终奖有依据，就在年底做一次360度评分，这种做法在国企还是比较普遍的。所谓360度评分，就是每位被考核人的上级、下级、平级，对被考核人进行考核评分，有些岗位还会要求客户也打分，这样的过程貌似公开、透明，但其实很费时，而且也很难做到真正的客观公正，因为大家都有这样一种想法“我怎样对别人，别人也会怎样对我”，所以你好我好大家好的思想很普遍，对工作并不能产生实际效果。

B考核模式，对销售、业务人员用KPI考核，比较流行，因为这些岗位的考核指标比较好设定，如销售收入、利润、毛利、回款、客户数量等，相对比较好衡量，而且在业内也都通用，只是调整指标值而已，大家的接受程度比较高。但这些考核指标，对于相对成熟的业态比较适用，如快消品、工业品、连锁经营等，而对新经济环境下的大数据、人工智能、云计算、区块链等业态，却很难事先定出销售收入、利润，而回款又是互联网销售中最不担心的，所以也会面临很大的不确定性挑战。

C考核模式， 主要是深受BSC思维的影响，对组织提出了四个维度的考核要求，分别是财务指标、客户、内部运营、学习与成长四个方面，从公司或集团到各分公司再到各事业群再到各部门，层层分解，因为考虑到个人无法承担四个维度的指标，所在没有再分下去。这在国企比较普遍，而且由战略规划部负责考核组织，由人力资源部门负责考核个人。这样的一套考核方案，其实存在着体系设计时的缺陷，因为考核没有分解到个人。个人是组织的最小单位，所有的工作都要由个人完成，但在C考核模式中，组织的目标并没有分解到个人，而且又是两个不同的部门在推进，就造成了个人的工作与组织的考核是脱节的，从而组织的目标最终无法落地执行。

D考核模式， 目前主要是以华为的PBC （个人业绩承诺）为代表组织的目标，得到全员执行，华为PBC的主要内容如下。

第一部分：个人目标承诺，包含3个方面。

（1）个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如，市场目标可能就是客户覆盖率、高层客户管理等。

（2）个人重点

（3）年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能完成的，它需要时间，特别是人力资源管理，从制度设计到最后落地，可能需要10年才最后有结果。

华为强调延续性，管理一个公司不在于你引进了多么先进的思想，而是把这些东西固化到日常行为当中，还能够不断地加强。

第二部分：人员管理目标承诺。

这部分适用于管理者。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。

第三部分：个人能力提高目标。

用PBC的模式，把个人需要成长的地方列出来。华为前些年推进国际化，每个人要考托业，总分要超过600分才是及格。学英语，这就是个人提升的目标。

两者在实践中的冲突

考核还是不考核？

在2016年某品牌手机的年会上，其CEO说，“年初，我们定了一个8000万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人的脸上都一点一点失去了笑容。”于是，CEO提出，“所以我们定下了2016年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”

一年的时间转瞬即逝。在2017年的年会上，过得并不太开心的CEO说：“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。CEO为公司的手机品牌定了一个小目标，它被定格在一幅大屏幕上：“整体收入破千亿元。”

千亿元就是KPI，KPI就是绩效。你在，或不在，它都在这里。

OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定组织目标，然后对组织目标进行不断细分，直到无法分解，从中挑出具有可挑战性的目标（O），设定KR（关键结果），以上级的KR是下级的O（目标）为逻辑关系，层层分解到个人。这里的关键是，并不是所有的目标都可以成为O，只有可挑战的目标才能成为O。

而KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解，能量化的尽量量化，直到个人目标。KPI对量化的指标更

另外，OKR与KPI相比，还有以下几点区别：

首先，是科学思考。因为OKR是以目标管理为导向，这就要求人们在实施OKR之前，要更多地思考，我们到底要做什么，什么才是未来，从愿景和战略的角度去思考，不断拓宽格局和开阔视野，向上看，不能只是为了做生意和赚钱，否则势必会在未来迷失自己。而目前所用的KPI更多是站在目标之下，不断设定各种指标，来证明目标的完成，很少会检视目标是否正确、有效。

其次，是高效交流。OKR更多的是一种沟通的工具，因为有野心的目标是要不断去诠释的，也是要不断去鼓舞的，上下级目标设定的交流、月度跟踪的交流、季度评估的交流、员工大会的交流等这些不同场景的充分交流，就能够使OKR的方向越来越清晰，每个人的工作也就会更加有成就感。而KPI只有在绩效评估时才会做一次上下级的绩效面谈，这种沟通又会因为分数的高低影响绩效奖金的分配，所以很难做到敞开心扉。

再次，是衡量紧张程度的指标。OKR追求的是有野心的目标，因此目标设定时要有一种紧迫感，让人有一种深深吸一口气的感觉，这时就会因为有一点紧张而产生兴奋的作用，就像运动员在赛场比赛一样。而KPI在大多数时候，每次制定的考核指标很少有变化，因为能量化的指标并不多，这就会逐渐导致员工对考核不重视。

最后，是集中所有人的力量。正是因为OKR的上下同欲，就会产生强大的磁场，将所有人凝聚在一起，为了一个共同的有野心的目标而努力奋斗，这种力量会产生越来越强大的能量。而KPI并没有这种能量，因为KPI更多是为了考核，是一种被动的服从，不会产生凝聚力，自然也不会吸引所有人的力量。

一、如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯

管理基础工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。企业管理基础工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等六个方面的内容。

管理基础工作是“地基”，专业管理、综合管理是“楼层”，地基如果扎实，则大厦稳固，否则将屋倒楼倾。管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提，管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义。

因为管理基础工作是常态化的，是不断要重复做的事，不具有可挑战性和创新性，所以不是OKR的适用范围。

OKR的一个重要的特性是设立的目标要有野心、有挑战性。不希望目标在考核期内就达成，这点同样是OKR突破MBO的地方。既然OKR追求的是有野心、有挑战性的目标，那么那些日常的工作、流程化的工作，自然就不能纳入OKR的目标中，因为那些工作是没有挑战性的。在Google、Intel、Microsoft、Linkedin，为了突出OKR，他们已放弃了KPI考核，因为这些公司，运用OKR已有很长一段时间了，早已形成有自己特色的OKR做事风格、文化、效率，也打造出了一支优秀的团队，人人都能在OKR的氛围中进行有效的沟通、合作、讨论，人们对工作的结果也都达成了较高的默契程度，形成了较高的职业化素养，每个人都会做好自己的本职工作。

OKR在中国的实践目前还只是逐渐升温，刚刚开始被中国企业所认识，OKR的知识也还在普及中，尚未形成一股潮流，试用的企业也还在摸索中，没有形成真正的合力和效能。也就是说，Intel、Google这些公司在OKR的应用中，好比是壮年期和青年期，而中国企业在运用OKR方面则还是在婴儿期，这是一个很重要的问题，对于还是婴儿期的中国企业，在学别人壮年或青年期的经历，如何才能学到真传？

就中国目前企业运营和管理的现状，去KPI可能无法做到。绩效考核思想及KPI工具自2000年年初引入我国，已历时近20年，对国内各行各业的企业管理者，产生了深远影响，没有考核是万万不能的。没有绩效考核，对老板来说是不踏实的，那么多的关键节点，没有考核那还不乱套了。而对员工来说，没有了绩效考核，那当初谈的Offer中，绩效奖金就没有了，员工也不会同意，更重要的是，心态也会不好。

OKR是追求有挑战性的目标，但那些基础的、日常的、流程化的工作还需要有人做，而且还要做到位，不能出错。因为如果日常工作不能有效完成，就会直接影响OKR的执行。等修补完这个洞，再带领OKR团队向前冲，没走几步，又因为“后院失火”，再回来救火，几经折腾后，OKR定下的目标也就散了，员工士气也没有了。所以KPI绩效考核就是很适合于日常的考核，经过近20年绩效考核的应用，能量化的KPI的指标已形成了一个基本完善的指标库，用于日常工作的考核，也已形成体系。因此，现阶段的中国企业，还不能放弃绩效考核。

正是因为OKR与KPI各自追求的不一样，一个企业如果都去追求有挑战性的、有野心的目标，而忽视了基础性的日常工作，就会造成因基础工作的疏忽，而“后院失火”，严重影响公司的声誉和信誉，所以这些日常工作的监控，就要靠KPI来实现，只有地基打扎实了，才能盖起高楼。

二、绩效是强制性的，OKR是自动自发的

绩效的强制性主要体现在绩效结果的强制正态分布的“活力曲线”上，如图1所示。

对强制分布考核法运用最成功也最为出名的案例是通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇的“活力曲线”，他在著作中这样描述：“活力曲线”是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法。将员工按照20:70:10的比例区分出来，逼迫管理者不得不做出严厉的决定。对20%的A类员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、给予股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类员工的2～3倍；对于B类员工，也根据情况确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

图1 绩效考核强制分布图

做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个业务明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

但随着人才日益成为企业的核心竞争力，以及用工市场人才的短缺日趋严重，越来越多的企业在“活力曲线”的应用中，对最后10%的C类员工，不再以除名的方式进行残酷淘汰，而是以合适的薪酬和岗位与之匹配，因为这里的C类只是以绩效作为唯一的维度，不能全面评价C类员工的潜能。

而OKR则是自动自发的，OKR的关键结果是公开透明、大家认同的，因此，它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。它的资源配置跟KPI也不一样。KPI的资源配置采用非对称动机原则，就是把资源配置在关键成功要素上，通过KPI来牵引组织资源，牵引优秀的人才，牵引员工努力的方向。但是OKR采用的是对称动机资源配置原则，是根据不确定性来配置资源，根据客户的需求来配置资源，根据企业的战略发展阶段来配置资源，根据目标的进程来配置资源，因此它的资源配置是不确定的、是动态调整的。

OKR一定要调动员工的野心，激发员工的最大潜能，要让员工使劲“够”，不一定“够”得到，而且只能“够”到60% ～70%。OKR鼓励员工自己确定一个具有挑战性的、具有野心的目标，通过3+2模式，来指定在实现目标的过程中有哪些关键注意事项，在不断迭代、不断修正的过程中，朝着目标去努力，因此更强调员工的参与，有利于员工的创新与能量释放。

三、如何防止员工只做绩效考核的工作

前IBM公司总裁路易斯·郭士纳曾说过：“人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓。对于管理者来说，如果你想强调什么，那么你就去检查什么。如果你不检查，就等于不重视。没有人会在意一项管理者不去强调和检查的工作。

由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中规定的事情就做，考核细则中没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则中没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断地敲打键盘；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个星期就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是浮云，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。

在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润得到了较大的提高，甚至出现飞跃，但这同样是浮云。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更倾向于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。

比如，有的生产工人为了完成生产定额，对水龙头坏了一类的事情视而不见，也不向管理部门汇报；而有的销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜采取涸泽而渔的方式，冲刺业绩，然后再以退货的方式返回；有的财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；有的研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以缩短研发周期。索尼公司前常务董事土井利忠甚至认为“因实行绩效主义，在索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

绩效考核的工作不是公司的全部工作，公司还有很多工作在现阶段的绩效考核衡量指标中，因为不能量化而没有被纳入考核指标，但这部分的工作往往占有很大的比例，不能因为没有纳入绩效考核就不做了，有些工作的紧急度可能比绩效考核的工作更迫切。另外，面对创新的新业务、技术研发等项目，因为没有形成模式和定型的产品，所以很难用绩效考核指标来对每个参加项目的人设定指标进行考核。但不能因为没有考核，就不做。因此在绩效考核的推进中，考核指标的工作一定不是工作的全部，因此在日常工作和例会中，布置的各项工作要作为绩效考核的补充，一并纳入到工作中，才能确保各项工作开展。

从表1中可以看出KPI与OKR的区别，KPI作为绩效考核的工具，以结果为导向，以得到绩效考核分数为目的，而且经过近20年的演变，KPI形成了较为强大的指标库，也就是说大量的日常工作和经验，能作为考核指标的，都已开发出来，因此日常工作的KPI指标化已形成。而OKR是要不断创新，作为目标设定要有挑战性也要有野心。OKR是一个相对长期的目标，而且允许有试错机制，因此二者各自的侧重点不同，KPI绩效考核是为了眼前的目标完成，OKR则是为了长远的愿景的实现。

本文节选自 ☞ OKR落地实操手册

OKR落地实操手册遵循先有清晰的公司愿景和战略，再制定公司目标，再不断细分到个人目标这一逻辑，内容包括目标的设置，目标的有效分解，OKR的实施，以及各层管理者领导团队、做内外有效沟通，并激励和考核个体的方法。手册中特别介绍了OKR与KPI的区别和联系，不同管理工具的结合使用，以及中国本土公司的OKR实战案例。